La burocracia del silencio

Las burocracias modernas fueron diseñadas, entre otras cosas, para que las instituciones no dependieran demasiado de las virtudes o defectos personales de quienes las dirigen. Max Weber, el sociólogo alemán, observó que el funcionamiento burocrático descansaba en reglas, competencias, jerarquías y procedimientos relativamente impersonales. De esta manera, se buscaba que una oficina pública no cambiara por completo cada vez que cambiaba la persona que la encabezaba.

Sin embargo, en la práctica, sabemos que no siempre ocurre así.

Hay dependencias de gobierno en las que la llegada de un nuevo director modifica en poco tiempo el ambiente de trabajo, la circulación de la información y hasta la manera en que se toman decisiones. Algunos jefes construyen equipos, distribuyen responsabilidades y toleran la discrepancia. Pero otros son autoritarios, inseguros, arbitrarios o simplemente no cuentan con las capacidades necesarias para el puesto que ocupan.

Podría parecer un asunto de psicología laboral, pero el problema es también institucional. En ese sentido, no debiéramos únicamente preguntarnos por qué existen malos jefes. Malos jefes habrá siempre. Más bien, lo importante es entender por qué, en ciertas oficinas, las deficiencias de una persona terminan convirtiéndose en deficiencias de toda la institución.

Robert K. Merton mostró hace décadas que las burocracias desarrollan sus propias disfunciones. Las reglas, creadas originalmente para alcanzar determinados objetivos, pueden terminar volviéndose fines en sí mismas. Es decir, se cumple el procedimiento, se llena el formato, se entrega el informe, aunque el problema que justificó todo aquello siga exactamente igual.

Michel Crozier añadió algo más: las burocracias pueden quedar atrapadas en círculos viciosos donde la centralización, la rigidez y las relaciones de poder reducen su capacidad para aprender de los errores.

Esto se vuelve especialmente grave cuando quien dirige una institución no tolera que lo contradigan.

Un jefe así no necesita ordenar abiertamente que nadie cuestione sus decisiones. Basta con exhibir a quien señala un error, excluir de ciertos espacios a quien piensa distinto o premiar sistemáticamente a quienes le dan la razón.

De esta manera, quienes trabajan ahí comienzan a entender muy pronto qué comportamientos tienen costos y cuáles resultan más convenientes. Contradecir al jefe puede significar perder una oportunidad, quedar fuera de una reunión o convertirse en alguien incómodo. Guardar silencio suele ser más seguro.

Aparecen entonces frases muy conocidas en cualquier oficina:

“Mejor no le digas”.

“Ya sabes cómo se pone”.

“Eso ya lo decidió el director”.

Existe una amplia investigación académica que, precisamente, ha estudiado este fenómeno bajo el concepto de silencio organizacional. Se trata de situaciones en las que los trabajadores conocen problemas, detectan errores o poseen información relevante, pero prefieren no expresarla porque consideran que hacerlo puede tener consecuencias o, simplemente, porque piensan que nadie los escuchará.

Bajo esta lógica, el efecto sobre la toma de decisiones puede ser considerable.

Los problemas empiezan a suavizarse antes de llegar al escritorio del jefe. Las malas noticias se dosifican. Los errores dejan de mencionarse. Los informes seleccionan lo favorable. Una decisión equivocada puede terminar confirmándose una y otra vez porque quienes deberían señalar sus fallas han aprendido que hacerlo no vale la pena ya que conlleva muchos costos.

Hay algo particularmente problemático en esta dinámica porque cuanto menos se tolera la discrepancia, peor puede ser la información con la que decide quien dirige.

Los estudios sobre liderazgo destructivo han encontrado que este fenómeno tiene múltiples efectos como menor satisfacción laboral, menor compromiso, mayor intención de abandonar el puesto y problemas de desempeño. En el sector público esto tiene una consecuencia adicional ya que el mal funcionamiento no queda encerrado dentro de la oficina, sino que se traduce, por ejemplo, en un trámite innecesariamente complicado, un programa mal diseñado, recursos desperdiciados o una decisión que nadie se atrevió a cuestionar lo que sin duda alguna termina afectando a los ciudadanos.

Para Aguascalientes, por ejemplo, la Encuesta Nacional de Calidad e Impacto Gubernamental 2025 del INEGI reportó que en 38 por ciento de los pagos, trámites o solicitudes de servicios públicos se presentó algún tipo de problema. Entre quienes enfrentaron dificultades, las llamadas barreras al trámite —filas largas, requisitos excesivos, horarios restringidos o tener que pasar de una ventanilla a otra— fueron el problema más frecuente. 

Sin bien estos datos muestran problemas en el funcionamiento burocrático, lo cierto es que no permiten concluir que detrás de ellos haya jefes incompetentes ni que los servidores públicos atiendan mal. Sin embargo, habría que investigarse con minuciosidad cuál es el origen de estos problemas. ¿Acaso se trata de burocracias disfuncionales?

A esto se suma un problema frecuente, sobre todo en los gobiernos locales: muchos cargos no se asignan únicamente por experiencia, capacidades técnicas o trayectoria profesional. También forman parte de acuerdos entre grupos políticos, cuotas internas, compromisos de campaña o recompensas para quienes movilizaron electores y ayudaron a construir una victoria. 

No se trata de afirmar que todo nombramiento político produzca incompetencia, pero sí de reconocer que, cuando la lealtad pesa más que la capacidad para desempeñar el puesto, aumenta el riesgo de colocar al frente de una oficina a personas que saben operar políticamente, pero no necesariamente dirigir una institución pública.

Dirigir exige otras habilidades: coordinar personas, procesar información, resolver conflictos, escuchar opiniones incómodas y reconocer la posibilidad de haberse equivocado.

Por eso, quizá la calidad de una institución pública no debería medirse solamente por las capacidades de quien ocupa temporalmente la dirección.

Hay una pregunta más importante: ¿qué ocurre cuando esa persona toma una mala decisión? ¿Alguien puede decírselo? ¿Existen mecanismos que permitan corregirla? ¿Un servidor público puede presentar información que contradiga al superior sin temer consecuencias?

Porque malos jefes siempre habrá. El verdadero problema comienza cuando toda una institución aprende que es mejor no contradecirlos.
 

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